Проблемы стратегических сессий и планирования
У многих компаний процесс планирования выглядит следующим образом:
берутся показатели прошлого периода, добавляется 20−30%, и новые цифры декомпозируются по подразделениям.
В условиях стабильно растущей предсказуемой экономики такой подход вполне работает, но в условиях резких перемен это выглядит сомнительным.
Возникают проблемы бессмысленности планирования и невозможности заглянуть вперед. Типичный пример — план сделали, декомпозировали, а дальше компания живет своей жизнью. Начинают происходить незапланированные события, и то, что запланировали, отходит на второй план.
А если внимательно посмотреть на допущения, которые используются при планировании, то многие из них оказываются необъяснимыми. Например, а почему рост именно 30%? Не 5,10 или 50, а именно 30%? Почему сама модель продаж должна оставаться такой же, а не перестраиваться?
Проблема здесь, на мой взгляд, в подходе. Вместо цифр и декомпозиции нужен другой взгляд. Нужно выделять свои ключевые компетенции (за счет чего), видеть «поляну». В этот момент цель стратсессии сводится не к обсуждению реалистичности выполнения цифр (такое нужно, но недостаточно, и, скорее, это ближе к тактической сессии, чем стратегической)
Если проводить аналогию с игрой, то здесь цели сместятся к занятию определенных выгодных с точки зрения стратегии и плацдарма позиций, а также к использованию текущих или развитию новых компетенций.
Здесь важно еще раз посмотреть на 4 ключевых вопроса стратегии:
берутся показатели прошлого периода, добавляется 20−30%, и новые цифры декомпозируются по подразделениям.
В условиях стабильно растущей предсказуемой экономики такой подход вполне работает, но в условиях резких перемен это выглядит сомнительным.
Возникают проблемы бессмысленности планирования и невозможности заглянуть вперед. Типичный пример — план сделали, декомпозировали, а дальше компания живет своей жизнью. Начинают происходить незапланированные события, и то, что запланировали, отходит на второй план.
А если внимательно посмотреть на допущения, которые используются при планировании, то многие из них оказываются необъяснимыми. Например, а почему рост именно 30%? Не 5,10 или 50, а именно 30%? Почему сама модель продаж должна оставаться такой же, а не перестраиваться?
Проблема здесь, на мой взгляд, в подходе. Вместо цифр и декомпозиции нужен другой взгляд. Нужно выделять свои ключевые компетенции (за счет чего), видеть «поляну». В этот момент цель стратсессии сводится не к обсуждению реалистичности выполнения цифр (такое нужно, но недостаточно, и, скорее, это ближе к тактической сессии, чем стратегической)
Если проводить аналогию с игрой, то здесь цели сместятся к занятию определенных выгодных с точки зрения стратегии и плацдарма позиций, а также к использованию текущих или развитию новых компетенций.
Здесь важно еще раз посмотреть на 4 ключевых вопроса стратегии:
- какие у вас цели,
- на какой поляне вы действуете,
- против кого играете,
- за счет чего планируете победить (а значит, у вас есть понимание, что такое победа, а не набор сухих бессмысленных цифр по продажам).
Поделиться
